Današnji kupci koriste u proseku šest različitih “kanala” kupovine, a taj broj se neprekidno povećava, kao i konkurencija među prodavcima za iste. Procenat zarade koju prodavci imaju od prodaje se, međutim, uporno smanjuje. Digitalni kanali za kupovinu, pre svega internet, okrenuli su naopačke svet kupo-prodaje. Trećina kupovine i prodaje koje se obavljaju između razlicitih firmi (takozvana B2B kupovina), odvijaju se upravo digitalno. S obzirom na ove dodatne komplikacije, neophodno je da vođe timova za prodaju promene svoje strategije vezane za nabavku I proizvodnju dobara, i da vide kako mogu efikasnije da prodaju ta ista.

Naravno, umesto da dozvole da im sve te promene odnesu biznis, najbolje vođe su otkrili načine na koje su se prilagodili novonastaloj kompleksnosti kako bi pokrenuli rast tržišta. Rezultati analiza dokazuju da od 73 kompanija koje upotrebljavaju “B2B” tehnologiju, bez obzira na proizvode kojima se bave, najjačih 25% njih ostvaruje duplo veću zaradu od para koje ulaže u preprodaju proizvoda od najslabijih 25%.

Ali u čemu je tajna njihovog uspeha? Sudeći po sopstvenom iskustvu i obavljenim analizama, bez izuzetaka ispunjavaju sledeća četiri kriterijuma:

1. Na drugačiji način od uobičajenog mere profit uloženih para

Za ovo je ključno prikupiti pouzdane informacije u vezi toga gde se ostvaruje najveći povraćaj, a ceo taj proces ne može da se pokrene bez da se zna koje parametre treba meriti. Nažalost, mnoge kompanije uzimaju u obzir pre svega razliku troškova od ulaganja i zaradu od prodaje, što ne pokazuje dovoljno precizno različite margine zarade različitih “kanala”, odnosno metoda prodaje. Mnogo više smisla ima da se iskalkuliše razlika prodajne cene i bruto marže ili profita (“EBIT”), što omogućava vođama da efikasnije usklade broj prodajnih naloga po zaposlenima sa realnim i potencijalnim zaradama. Npr, time što analiziraju potencijalan povraćaj od uloženih para različitih segmenata, vođe mogu otkriti koji “kanal” prodaje kome najviše odgovara. Kod jedne kompanije analize su otkrile da je povraćaj od indirektnih kanala prodaje 50% veći od povraćaja direktnih kanala.

Najbolje vođe ostvaruju tako visoke povraćaje i tako što smanjuju cene prodaje, a da pritom ne smanje sebi maržu. Najpoznatiji pristup ostvarenju ovog jeste da tvrde kako se usredsređuju na kvalitet umesto na kvantitet proizvodnje svoje konkurencije. Takođe imaju tendenciju da NE prenaglašavaju direktne popuste kao što su rabati i ponude proizvoda.

2. Održavaju niske prodajne cene proizvoda

Iako je citat “mora da se potroši para da bi se zaradilo” i popularan i poznat, činjenjica je da jednostavno nije tačan kada su u pitanju najbolje vođe timova za prodaju; oni se uvek postaraju da njihove cene budu niže od cena konkurencije. 72% kompanije sa najvećm povraćajem od uloženih para takođe imaju najniže prodajne cene proizvoda koje zastupaju. Efikasno kontrolisati troškove znači jasno i objektivno sagledati profitabilnost i troškove prodaje po kanalima, proizvodima I kupcima.

Sa ovakvom osnovom, vođe mogu i da izazovu druga poboljšanja, npr. tako što će smanjiti napore oko prodaje radi smanjivanja vrednosti narudzbina. Takođe mogu i da ulažu u procese i obuke koje će ubuduće smanjiti broj rednih izuzetaka, kao kurseve za zaposlene iz različitih oblasti kako bi isti što šire razvili poslovnu veštinu. Ovaj nivo efikasnosti ne samo da smanjuje troškove, već I omogućava vođama da profitabilno slede niže marže poslovanja.

3. Postaraju se da zaposleni u sektoru prodaje budu slobodni da prodaju proizvode

Najefikasnije organizacije za prodaju imaju isti broj zaposlenih u sektoru za prodaju kao I najslabije organizacije, nekih 8%. Međutim, broj pomoćnika u istom sektoru je veći za nekih 30%. Iako ovo deluje možda paradoksalno, ovaj pristup osigura da prodavci ne moraju da obavljaju administrativne poslove kao što je menadžment redova i razvitak prodajnog kolaterala, već mogu da posvete veći deo radnog vremena kupcima. Rezltat ovog je da su prodavci u tim organizacijama čak tri puta produktivniji od prodavaca konkurencije.

Npr, jedna kompanija koja se bavi visokom tehnologijom otkrila je da su njeni prodavci provodili oko 28% svog radnog vremena radeći neunosne poslove kao što je rešavanje žalbi kupaca. Prebacili su jednu polovinu tih poslova drugim zaposlenicima, i oslobodili prodavcima još 13% vremena za prodaju.

Rukovodioci prodaje treba da duboko ispitaju njihov sistem prodajne podrške. Neke delatnosti mogu biti unapređene ili automatizovane, neke se mogu delegirati i objediniti u zasebnim odeljenjima fabrike, a neke se mogu potpuno uprostiti. Implementacija takve operativne i strukturne promene zahteva jasno razumevanje upravo onoga što čini niže u odnosu na više dodate vrednosti i koji su to resursi koji su predodređeni svakoj od tih vrednosti.

4. Oni koriste onoliko kanala koliko mogu

Kompanije koje prodaju efikasno više kanala (u prodaji, distributerima, ili trgovcima na veliko, nezavisnoj maloprodaji) ostvaruju 40 % veće prodaje preko profita od uloženih para u odnosu na one kompanije koje su vezane za jedan model kanala. Upravljanje više kanala traži uspešno oslanjanje na prodajne mogućnosti bazirane na razlici između vrednosti i količine, i da se ima u vidu da nije svaki kanala optimalan za svaki proizvod. Npr, prodavci mogu da obrade ključne račune koji se tiču nisko složenih proizvoda, dok se visoko složeni i skuplji proizvodi smeju poveriti samo glavnim menadžerima.

Mnoge kompanije se opravdano plaše “poigravanja” sa prodajom, jedinim delom organizacije koji je zaslužan za prihode. Mi verujemo, međutim, da je agresivniji način za povezivanje prometa prodaje sa mogućnostima profita od uloženog rizičniji ako kompanija želi da se uspešno nosi sa tržištem.

Originalan tekst: Harvard Business Review