Bonus sezona ume da bude veoma teška za menadžere. Oni moraju da donesu teške odluke o tome koga i kako da najbolje nagrade. Često se odlučuju za povlastice na kraju godine, dok pojedini menadžeri praktikuju mesečne bonuse. Poslednje godine su posebno predstavljale veliki izazov. Mnoge kompanije su ozbiljno kritikovale, ili su čak u potpunosti ukinule davanje povlastica na kraju godine. Ali preživeti bonus sezonu ne treba uzeti nimalo zdravo za gotovo. Sa pravim razumevanjem i oružjem u ruci, lideri mogu da budu sigurni da su njihove odluke itekako od moralne vrednosti, a ne samo motivacione tihe ubice.
Šta kažu stručnjaci?!
Mnogi menadžeri donose odluke o nadoknadama na kraju godine tek tako “na prazno” – mnogim drugim menadžerima su ruke vezane uredbama kompanije. Ako se nalazite u ovoj drugoj grupi, najbolje što možete da uradite je da se upoznate bolje sa principima vaše kompanije u pogledu bonus isplata i sa osnovnim razlozima zbog koga ih dodeljuju. To će vam pomoći da vašim zaposlenima objasnite šta te cifre znače na njihovom čeku.
Neke organizacije, međutim, odobre svojim menadžerima da oni u velikoj meri odlučuju kada su u pitanju isplate radnika na kraju godine, upućujući ih u sam proces ili dajući im pravo da o raspodeli dodataka odlučuju sami. Ukoliko ste direktor u ovoj situaciji, nije bitno da se samo upoznate sa principima kompanije, već da iskoristite pristup koji će strah od lošeg poslovanja, vas i vašeg tima, svesti na minimum. Oni koji shvate da su ovi dodaci samo jedan delić jednogodišnjeg procesa unapređivanju i zadržavanju zaposlenih, pokažu se uspešnijim u odnosu na one koji to ne učine. “Ako razmišljaš o bonus sezoni kao o jednim od načina da se iskupiš za svoje greške koje si napravio tokom godine, onda uopšte nemoj traćiti novac”, kaže Aubri Daniels, najprodavaniji autor nekoliko knjiga, uključujući i „Traganje za najboljem u ljudima”.
Nažalost, za neke, ideje o primanju nekog bonusa će ostati samo puste želje. Ali novac ne rešava sve probleme, prema Iwan Barankay, profesoru menadžmenta u poslovnoj školi Wharton, gde izučava podsticanje zaposlenih na radnom mestu. On kaže da bonusi zapravo mogu imati štetne uticaje na ponašanje zaposlenih na neki način. Veoma je važno da kao menadzer budete obzirni i da razmišljate kako da nagradite svoje ljude, bilo da imate novac na razbacivanje ili ne. Evo nekoliko principa koje bi trebalo imati na umu prilikom upuštanja u vašu dolazeću bonus sezonu.
Platiti rad ili platiti prividni rad?
Bilo da donosite odluke o povlasticama, ili ih prosto iznosite, prvi korak je da razumete stav vaše kompanije po pitanju “plaćanja rada”. Da li nagrađujete bolje radnike za njihov prekovremeni rad, ili ih svakako dodatno platite bez obzira na to kako oni rade? Mnogi menadžment eksperti veruju da je prvi pristup bolji, ali postoje i izvesne zasluge za ravnopravno isplaćivanje, takođe. U jednu ruku, davanje dodatka najboljim radnicima podstiče njihovo dalje napredovanje u budućnosti i može da motiviše druge da prate model. Ravnopravne nagrade, sa druge strane, podstiče zajednički osećaj dejstvovanja, naravno sve dok se ne stvori da se neki “šlepaju uz druge”., objašnjava Barankay.
Međutim, Daniels prigovara – “Treba uzeti dodatke koji su proporcionalni tvojim učinkom. Koja god da je parola vaše kompanije, budite sigurni u to da je pre svega razumete pre nego što uopšte pokušate da bilo šta objašnjavate vašim saradnicima. Sedite i porazgovarajte sa direktorom, ili licem odgovornim za ljudske resurse i uvek pitajte kako bi vam se razjasnila svaka nejasnoća.”
Znajte šta nagrađujete
Prvo treba da upitate sebe: “Šta mi pokušavamo da postignemo ovim?”- kaže Daniels. “Ako ste odgovorni za raspodelu dodataka, ili za davanje potrebnih informacijama o tome, morate da znate koji vam je cilj. Da li želite da zadržite vrhunske saradnike i izgradite timski duh?”
“Diskreciona nadoknada, koja nije sastavni deo ugovora, je najefikasnija za motivisanje i zadržavanje zaposlenih kada je reč o zasebnim dostignućima. Javni prikaz rangiranja dostignuća, kao zid časti, može da bude od velikog značaja za rad kada su ti dodaci i nagrade blisko povezane sa tim rangiranjem”, kaže Barankay.
Budite sigurni da vaši ljudi znaju šta treba da urade kako bi dobili povlastice. Daniels govori o sopstvenoj kompaniji za savetovanja: “Počinjemo da radimo tako što ljudi unapred znaju šta se očekuje od njih I koji su njihovi dobici. Izbegavajte korišćenje samo jednog tipa vrednovanja. U tim slučajevima, šta ako prodavac proda, a kupac ne naruči više ništa od njega nikada? Ne želite sigurno da nagradite prodaju koja je urađena neefikasno, ili se kosi sa organizacionim vrednostima kompanije.”
Budi svestan poruke koju šalješ
“Nije tajna, zaposleni razgovaraju o ljudima koji dobiju bonus. Vesti o tome ko je dobio i koliko se odmah rašire. Proteklih gona bilo je jasno da su dodele dodataka I njihovi iznosi zaokupljali veliku pažnju u kompaniji, ali i van nje, čak u medijima“, izveštava Barankay.
“Možete pasti u iskušenje da probate da dobijete najveće moguće beneficije za svoju grupu, ali budite svesni kakav utisak to može ostaviti na ostatak organizacije. U nekim kompanijama to se može shvatiti kao odavanje priznanja tamo gd i jeste potrebno, ali će drugi shvatiti kao gomilanje sredstava na račun preduzeća u vreme krize”, kaže Barankay.
Novac ne može kupiti ljubav
“Neki ljudi dodeljuju bonuse kao odloženu nadoknadu, i ako je ne dobiju oni se razočaraju“, kaže Daniels. “Plus, novčane nagrade imaju svoje granice po pitanju motivacije. Ustvari, mnogi ljudi kažu da bi više voleli da znaju da rade dobro svoj posao, pre nego li da prime novac. Menadzer bi trebalo da dodeli nagrade koje su vredne i značajne pojedincima. Ono što tebe pokreće ne znači da pokreće i osobu pored tebe“, kaže Daniels. Umesto što se oslanjaš na bonuse kako bi odobrovoljio svoje zaposlene, bolje upoznaj te ljude sa kojima sarađuješ, potrudi se da razumes šta svakoga od njih motiviše. Kao što Daniels ističe, “novac ne može da zameni dobro upravljanje. Najbitnije je kako su ljudi tretirani svakog dana“.
Izveštavanje
Reći ljudima da će dobiti dodatne povlastice se čini lakim razgovorom, iako nije tako. Koja god suma da im se da, razgovaraj tako da se onaj koji prima taj novac oseti uvaženim. Ako je nagrada darežljiva, naglasite zbog kojih dostignuća je ona takva i istaknite vrline koje su zaslužne za dodelu bonusa. Pored toga što očekujete da se nastavi sa dokazivanjem u radu, ukažite gde ima prostora za dalje napredovanje naredne godine. Ukoliko je zaposleni očekivao više, objasni širi kontekst kompanijinog pogleda na isplate bonusa. Opet, istakni njegove/njene doprinose i objasni šta može da uradi naredne godine kako bi mogao da osvoji što veći bonus.
Imaj na umu ostatak godine
Dodaci na kraju godine ne smeju doći zaposlenima kao šok ili razočarenje. Uvek neka tvoji zaposleni budu obavešteni tokom čitave godine o pristupu kompanije ka dodatnim isplatama i o tome šta mogu da učine kako bi došli do bonusa. Stalno daj zaposlenima fidbek, tj. povratnu informaciju kako bi se izbegla sva moguća iznenađenja. Ono što je najvažnije, ukoliko niste u mogućnosti da isplatite bonuse, oslonite se na nešto drugo što bi moglo da motiviše zaposlene, kao što su prilike za unapređenja na boljim radnim mestima, odavanje počasti, što se pokazalo kao jedan od jako uspešnih na posvećenost zaposlenih.
Principi koje treba zapamtiti
- Razumeti shvatanje kompanije u kojoj radite po pitanju bonus dodela
- Povezati bonus nadoknade direktno sa postignućima zaposlenih
- Objasni zaposlenima šta im je potrebno da urade kako bi zaradili beneficije
- Ne oslanjati se na bonuse kao da je to jedini način kojim možete da motivišete zaposlene
- Ne nadati se da se o razlici iznosa dodatka neće govoriti okolo
- Ne dozvoli da povratne informacije daješ zaposlenima tek u vreme bonus sezone.
Istraživanje br. 1 “Nagrađivanje visokih izvođača znači kažnjavanje drugih”
U svojoj ulozi potpredsednika za nadoknade I beneficije u CEMEX-u, Gerardo Guerra zna prednosti i mane bonusa. Nekoliko godina unazad, jedan od menadžera kojem je on bio mentor, suočio se sa dilemom oko raspodele bonusa. Kompanija je zamislila da će svaka grupa dobiti 90% ukupne bonus zarade. Zatim je bilo na menadžerima da odluče ko šta dobija. Ovaj menadžer je sarađivao sa četvoricom zaposlenih sa platama i bonus dodacima koji su varirali. Najplaćeniji među tom četvoricom je dao najveći doprinos te godine i prema tome, menadzer je želeo da ga nagradi. Međutim, pošto je imao najvišu bonus zaradu, da bi dao 100% bonusa ovom zaposlenom, značilo bi da je on morao da da 50-75% ostalima.
To nije bila poruka koju je hteo da pošalje, naročito jer su svi bili solidni radnici. Morao je da sazna kako da nagradi zvezdu među njima bez kažnjavanja drugih. Kompanija ga je odvratila od povećanja rezervnog fonda. Promene pravila motiovacionog plana nije poželjna, kaže Gerardo. Umesto toga, on je odlučio da svom najboljem radniku isplati 91.6 % zarade, kako bi ostali mogli da dobiju između 85-87.5%. Međutim, kada je menadžer seo sa najboljim zaposlenim Gerardo im se pridružio. Kazali su da on dobija najveći procenat zbog njegovog impresivnog učinka. Ustvari, dali su mu povišicu i mogućnost obučavanja na račun kompanije.
Ovaj razgovor se odužio. Ovaj je to shvatio i nije želeo da bude nepravedan I kazni svoje kolege, objašnjava Gerardo. Štaviše, objasnio nam je da je veoma srećan što je odabran za najvećeg izbora vrednosti te godine i dodao da novčani dodatak nema toliku vrednost kao samo priznanje za njegove učinke. Od tog momenta su se šeme za podsticanje motivacije jako unapredile.
Istraživanje br.2 “Zaboravi na isplatu bonusa na kraju godine, već uvedi mesečne dodatke”
Aubrey Daniels (gore pomenuti ekspert) je osnovao kompaniju za pružanje saveta komapnijama kako bi poboljšale rad primenjujući osnovne principe nauke o ponašanju. Mnogo godina ranije tražio se način kako bi se nagradio trud zaposlenih. Daniels i ADI’s predsednik Darnell Lattel je odbacio tradicionalnu dodelu bonus zarada krajem svake godine I uspostavio sistem mesečnog vrednovanja i isplate mesečnih bonusa. Za svako radno mesto, od kurira do finansijskih direktora oni su utvrdili par mernih jedinica koje ocenjuju njihov rad. Svaki zapošljen bi bio nagrađivan za svoje napore. Svako je imao svoju tablicu rezultata o kojoj bi diskutovao sa menadžerom.
Kompanija ostavlja po strani određeni iznos zarade kao izvor za mesečne bonuse. Svaki od zaposlenih zna koji procenat će dobiti ako ispuni određene ciljeve. Međutim ovo svakako nije sigurno. Možda će biti meseci u kojima profit neće biti ostvaren kako bi se bonus zarade podelile. Oni znaju da moraju da proliju krv i znoj, kaže Lattal. Ono što on najviše voli oko ovog sistema je da se on isključivo tiče posla, a ne random poklanjanja.
Možda zvuči kao mnogo za ostvariti, ali se Lattel ne slaže. On kaže da su ljudi naučili pametnije da rade. – “Osećam se oslobođenim od onog pritiska upravljaja gde se svi pitaju šta tvoja kompanija radi“.
Originalan tekst: Harvard Business Review
