Podučavanje, iliti treniranje se svodi na povezivanje sa ljudima, na inspirisanje ljudi da daju sve od sebe, da bivaju bolji iz dana u dan. Takođe, podučavanje predstavlja i podsticanje, izazivanje zaposlenih da sami dođu do odgovora na neka pitanja.

Istorijski gledano, lideri su se dokopali svojih pozicija zahvaljujući sticanju iskustva na poslu i duboko usađenim znanjima. Od njih se očekivalo da uvek imaju odgovore kojima bi usmerili svoje zaposlene, kada ovi ne bi bili sigurni šta treba učiniti, ili kako uraditi nešto. Lider je bila osoba koja je imala najveće znanje, i to je ono na čemu se zasnivao njihov autoritet.

Lideri danas još uvek moraju da rade na temeljnom shvatanju svojih poslovanja, ali je isto tako nepromišljeno i nerealno očekivati od njih da imaju odgovore na sva pitanja. Organizacije su isuviše kompleksne kako bi lideri vladali po tom sistemu. Jedan od načina da se lideri prilagode ovom sistemu je da prihvate sledeću ulogu: ulogu trenera. Koristeći se metodama i tehnikama trenera u pravim situacijama, lideri mogu biti I dalje efikasni i bez toga da poseduju odgovore na sva pitanja i bez toga da govore svojim zaposlenima šta treba da rade.

Treniranje ne predstavlja egzaktnu nauku, i svaki vođa mora da razvije svoj posebni stil, ali se taj proces moze razbiti na ‘vežbe’ koje bi svaki menadžer morao da istraži i razume. Sledeće tri su najvažnije:

PITAJ

Treniranje počinje stvaranjem prostora koji se treba popuniti zaposlenim licem, i obično se taj proces započinje postavljanjem nekih uobičajenih pitanja. Nakon nekog početnog ćaskanja sa mojim učenicima i klijentima, ja obično signaliziram početak našeg trenerskog razgovora time što ih pitam :”Dakle, odakle biste voleli da krenete?” Cilj je da se kod osobe, koja treba da diskutuje o nečemu, uspostavi prijemčivost, i da se izbegnu pretpostavke kojima bi se ograničio razgovor. Kao menadžer, možda biste i voleli da ograničite razgovor ( “Nisam spreman da razgovaram o budžetu danas.”), ili da bar budete sigurni da vaša agenda odražava vaše potrebe (“Voleo bih da prodiskutujemo prošlonedeljni sastanak, pored toga što se nalazi na vašoj listi.”), ali je potrebno biti umeren u postavljanju granica u razgovoru, kako bi se ostavio prostor i za vaše zaposlene, koji bi otvorili neka pitanja koja su njima važna. Lako se desi da lideri nehotice pošalju neki signal koji sprečava zaposlene da postave pitanja, tako da stavite do znanja da je i njihova agenda jako bitna.

U svojoj knjizi “Pomaganje”, bivsi profesor masačusetskog tehnoloskog instituta Edgar Schein prepoznaje različite načine ispitivanja koje mi upotrebljavamo prilikom zapošljavanja, i oni nalikuju na trenerske razgovore. Početni proces pridobijanja informacija koji sam ja iznad opisao, Schein to naziva “čista istraga”. Sledeći korak se zove “dijagnostički upit”, koji se satoji od usmeravanja pažnje druge osobe na posebne aspekte njihovih priča, npr. Na osećanja i reakcije, uzroke i motive, preduzete ili razmatrane akcije. (“Izgleda da te Chris frustrira. Kakav je to odnos?”, ili “Izgleda da postoji tenzija u vašem timu. Šta mislite, u čemu je stvar?”, ili “To je ambiciozni cilj za taj projekat. Kako planirate da ga ostvarite?”)

Sledeći korak u ovom procesu je Schein nazvao “upit konfrontacije”. On ne misli pod tim da se mi bukvalno suočavamo sa osobom, već da osporavamo neke od aspekata njihovih priča time što iznosimo nove ideje, hipoteze, zamenjujući naše razumevanje situacije tuđom. (“Pričao si o Chrisovim nedostacima. Kako možda ti doprinosiš problemu?”, ili “razumem da je vaš tim pod velikim stresom. Kako je preokret uspeo da utiče na vašu saradnju?”, ili “To je uzbudljiv plan, ali ima dosta delova. Šta ako zakasnite sa realizacijom?”)

U trenerskim razgovorima je krucijalno da se provede što više vremena u tim početničkim fazama razgovora i da se oduprete iskušenju da to preskočite i napravite korak napred, gde proces prelazi iz postavljanja opuštenih, generalnih pitanja u iskorišćavanje vaše pozicije lidera i u postavljanje određenih pitanja. Što više vremena provedete u fazi “čiste istrage”, veća je verovatnoća je da će se vaši zaposleni pojaviti sa novim idejama, kreativnim odgovorima, gde će isplivati njihovo jedinstveno znanje, koje su oni stekli iz susreta sa problemom.

SLUŠAJ

Veoma je važno napraviti razliku između “čujem” i “slušam”. “Čujem” je kognitivni proces koji se odvija interno – mi apsorbujemo zvuk, interpretiramo i razumemo ga. Ali “slušam” je proces u kome učestvuje ceo naš organizam, proces u kom učestvuju dve osobe, u kome jedna osoba oseća da je ova druga zaista čuje i razume.
Slušanje u trenerskom kontekstu zahteva uspostavljanje takozvanog ‘eye-contact’, ne do tačke neugodnosti, ali svakako ga uspostaviti više nego što biste to činili u svakodnevnom razgovoru. Ovo vam omogućava da ‘upijete’ što više informacija o drugoj osobi – izraze lica, tikove, gestove – i prenosi jak osećaj interesovanja i angažovanja.

Uspešno slušanje zahteva našu punu pažnju. Treniranje je fundamentalno nespojivo sa multitaskingom, jer, vi ćete možda i čuti šta neka osoba govori dok budete radili istovremeno nešto drugo, ali to onemogućava vašem sagovorniku da oseća da ga vi zaista slušate. Bitno je eliminisati ometanja. Isključite telefon, laptop, i pronađite vreme gde ćete se posvetiti i gde nećete biti prekidani.

Trenerski razgovori se mogu obaviti i putem telefona, naravno, ali ovde je tek važno izbegavati obavljanje više radnji istovremeno, tako da možete da ‘upijete’ važne znake u nečijem govoru.

Po mom iskustvu, hvatajući sporadične beleške prilikom razgovora, olakšavam sebi da ostanem fokusiran i da smanjim previše informacija u mojoj radnoj memoriji (koja čuva 5 do 7 stavki za većinu ljudi). Ali i hvatanje beleški može da preraste u odvlačenje pažnje, što može da vas navede na to da se trudite da to preciznije beležite, umesto da zaista slušate sagovornika. Trenerski razgovori se ne odvijaju pod zakletvom, tako da se okanite stenografije. Ako osećate potrebu da hvatate beleške, zapišite samo jednu reč, ili frazu, kako bi vam to kasnije služilo samo da se podsetite i osvežite memoriju.

SAOSEĆAJ

Empatija nije samo razumevanje tuđeg mišljenja, već sposobnost da posredno doživimo nečije emocije. Bez empatije, drugi ljudi nam postaju stranci I nedostupni. Kada je ima, uspostavlja se međuljudska konekcija koja omogućava proces treniranja.

To koliko je empatija jedan od ključnih uticaja, može se pronaći u radovima Brene Brown, profesora na univerzitetu u Hjustonu, čiji se radovi fokusiraju na ranjivost, hrabrost, vrednost i stid. Brown definiše stid kao “intenzivno bolno osećanje i verovanje da smo mi puni mana i nedostojni ljubavi i pripadnosti”. Empatija, Brown primećuje, predstavlja “protivotrov za stid”. Kada zaposlenima treba vaša pomoć, oni osećaju neku dozu srama, blagi stid – a što ih više muči neki ozbiljniji problem, to će se oni više stiditi. Empatija je ključan korak koji će pomoći da se ukloni osećaj sramote kod zaposlenih i započne donošenje kreativnih rešenja.

Ali obratite pažnju na to da stalno pokazivanje empatije može biti kontraproduktivno. Michael Sahota, trener u Torontu, koji radi sa softverskom grupom programera i menadžerima proizvodnje objašnjava samo neke od zamki u koje mi upadamo kada pokušavamo da iskažemo empatiju. Mi upoređujemo naš problem sa tuđim (“Moj problem je veći od tvog”.), ponekad smo previse pozitivni (“Gledaj to sa lepše strane”), ili odmah prelazimo na rešavanje problema, ne uzimajući u obzir kako se osoba oseća u datom trenutku.

Na kraju krajeva, budite svesni da time što pokazujete empatiju, nećete biti sprečeni da držite ljude po visokim standardima. Možda ce vas plašiti da se saosećanje sa drugim ljudima izjednačava sa opravdavanjem loših postupaka, ali to je lažna dihotomija. Saosećajući sa poteškoćama sa kojima se vaši zaposleni suočavaju je veoma važan proces prilikom pomaganja njima da uče iz neuspeha i postanu otporniji, čvršći. Nakon što uvažite unutrašnje borbe i osećanja svojih zaposlenih, veće su šanse da će oni na vaše zahteve odgovoriti uspešnijim radom.

Kada igrate kao lider, ne morate biti ekspert. Ne morate biti ni najpametnija osoba, niti osoba sa najviše iskustva u prostoriji. I ne morate da imate rešenje za sve. Ali morate da budete sposobni da se povežete sa ljudima, da umete da ih inspirišete da daju najbolje od sebe, da zagledaju u sebe i tu dođu do odgovora.

Originalan tekst: Harvard Business Review