U poslu, ako ne poslušate prave klijente, sve može vrlo brzo da propadne, pre nego primetite da se bilo šta dešava.
AOL, Nokia, RIM, Kodak, DEC: Sa svim kompanijama se desila ista stvar: Sve su preživele slomove.
Mnoga savremena preduzeća shvataju koncept inovativnih tržišta i pokušavaju da reaguju u skladu sa tim. U industriji softvera, veličine poput Microsoft, SAP, Oracle, i IBM su sve investirale jako puno u mrežnu tehnologiju koja remeti softver. Kompanije koje iznajmljuju automobile, poput Hertz i Enterprise prave opklade po pitanju iznajmljivanja automobila. Čak I vodeće mreže poput Amazon-a i Facebook-a ulažu puno novca u to da preotmu neke ideje i rade nezavisno od inovativnijih Whatsapp-a i Quitsdi. Ali u većini ovih situacija opasnost je jasna.
Onda se postavlja pitanje: Zbog čega, uprkos toga što je jasna važnost inovacija na čitavom tržištu, smo tako spori u napredovanju?
Kritičari i menadžeri vrlo slično komentarišu važnost inovativnog tržišta ili poteškoće u ulaganju unutar već dobro uspostavljene organizacije. Ja ne verujem njihovim obrazloženjima.
Iz mog iskustva, nikada nisam sreo jakog direktora koji nije uspeo da sruši te barijere kada značaj promena koje se događaju zakuca na vrata. Imajući na umu slom, direktori ne žele da se prepuste laganom odlasku u propast samo zbog neslaganja koje postoji u organizaciji. To nije stanje po kome ovi direktori žele da budu obeleženi u novinama poput Wall Street Journal i Harvard Business Review – po stanju zvanom neaktivnost i nemoć.
Moje iskustvo me vodi ka još jednom odgovoru – Mnoge kompanije ne slušaju prave klijente. Mnoga preduzeća provedu najveći deo svog vremena slušajući samo one najdosadnije i najzahtevnije klijente, ne zbog toga što nam ti klijenti donose najveći profit, već zbog toga što je naš slušni apart podešen tako da imamo uho za one najglasnije. I završimo naravno tako što ignorišemo, ponekad uopšte i ne čujemo, ostale klijente koji bi nam bili od velike važnosti u budućnosti.
Upravo način na koji slušamo omogućava velikim kompanijama da budu prinuđene da reaguju, a ne da samo učestvuju. Da bi prevazišli slom, menadžeri prosto moraju da promene način na koji vrednuju fidbek klijenata.
Steve Blank voli da često istakne da su upravo počeci ti koji utiču na formiranje tržišta. U ranijem periodu, opstanak jedne organizacije je u mnogome zavisio od njene sposobnosti da čuje šta je to što tržište želi. Kada bi jednom otkrili šta je to, zajedno sa svojim ciljnim tržištem, uspeh bi postao igra izvršenja. Naše traganje za *razumevanjem* nestaje ako od toga nema neke koristi.
Kada nema opasnosti na vidiku, menadžerov jedini fokus na rast i profit ne ometa našu mogućnost da saslušamo tržište i uvidimo budućnost. Kupci koji imaju najveće zahteve će nam to ionako reći i na prodajnim sastancima utvrditi svoje poruke mašući svojim novčanicima. Klijente koje bi kompanije normalno zapostavile, one od kojih se izvlači manji profit, one koje osećaju da im se nudi više nego što im treba, će nam reći isto to samo u drugoj formi, formi negativnih klijentskih pritužbi. Zato što, pre nego što se nazire slom, oni su jedini koji postoje. Da bismo videli pravi primer, uzmimo avio industriju. U većini slučajeva, još uvek nema dobre alternative za avio saobraćaj, i veoma često, prevoznici koji voze direktno iz jednog pravca u drugi, prosto ne lete istim rutama kao i vodeće kompanije. Aviokompanije preferiraju mišljenje skupljih prevoznika i sortiraju tako, ne uzimajuci u obzir nas koji smo primorani da letimo zemljama sa izgubljenim prtljagom.
Pre inovacije, fidbek podaci. Ali način na koji su kompanije u ranijem period slušale je bio potpuno nesposoban da upravlja strategijom kada bi se pojavio inovativni učesnik koji bi mogao biti verodostojan zamena ekskluzivnim konkurentima.
Kada jednom ispliva inovativna, kreativna zamena, menja se paradigma. Umesto da se žale, kupci na tržištu sniženih cena mogu slobodno da se povuku. Ne osećaju se više zarobljeno, kao da je jedina njihova opcija da viču kako bi bili primećeni. Ne osećaju emotivno ulaganje. Oni jednostavno osete da je vreme za promene i donesu privremenu odluku. Samo se povuku.
Albert Hirschman je opisao ovaj fenomen u svom eseju *Izlaz, Glas I Lojalnost.* Upotrebio je ekonomsku teoriju kako bi objasnio trendove koje je zapazio u poslovanju i politici. Jedno od njegovih shvatanja je da “kako se tržište menja i kako se nove opcije javljaju za vaše klijente, tako mora da se promeni i tvoj način slušanja klijenata i način izgradnje lojalnosti kod klijenata”. E ovde upravo mnoge organizacione kompanije padaju. Kako se pojavi neki novitet, mi nastavljamo da tonemo istom putanjom i očekujemo isti sistem koji će nastaviti vođenje naših operacija. Ali taj sistem nas izneveri kada pokušamo da shvatimo šta klijenti žele od inovativnih učesnika.
Pažljivo slušanje će pre sakupiti informacije od onih korisnika koji se osećaju iskorišćenim ili zarobljenim našim predlozima, pre nego li od onih daleko zadovoljnijih. Fidbek prodaje će se uvek truditi da se fokusira na one najbolje, najprofitabilnije mušterije, zanemarujući u potpunosti siromašnije klijente bez ikakve želje da pruže rešenja.
Kako bi se kompanija odbranila od suočavanja sa inovativnim konkurentom, zahteva se svest o tome da je suštinska razlika u načinu na koji se slušaju klijenti. Kada god se suočim sa kompanijom koja želi da se obogati i dovede do preokreta, predlažem dva sledeća načina kako slušati, načine od kojih bismo svi mogli da profitiramo.
- Pažljivo vodi razgovore o tome zbog čega mušterije odlaze. Mušterije koje kupuju različite proizvode umesto baš tvoje su one mušterije koje mogu da ti kažu najviše o kvalitetu tih samih proizvoda. Takve mušterije mogu da ti jasno objasne gde grešiš, a gde drugi rade bolje. Često, da bi identifikovao takve mušterije, moraš da primeniš nekoliko sistema za slušanje. Odvedite ljude u radnje da se upoznaju sa kupovinom, pošaljite e-mail upitnike korisnicima koji vas dugo nisu posetili kako biste uzeli u razmatranje njihovo mišljenje. Imajte iskren i otvoren razgovor sa njima o tome kako biste videli gde pravite grešku.
- Ojačajte sistem angažovanja oko niskobudžetnih korisnika. Mnoge kompanije odrade odličan posao zarađujući od najboljih mušterija kada je u pitanju I sledeća generacija proizvoda ili usluga. Kompanija koja je u igri će nadgledati blogove i konvencije *okorelih* igrača i pokušati da uvidi kako će te iste kompanije da reaguju na unapređenje. Ali kada je reč o inovaciji, treba vam sistem kako biste sve to uključili u sistem tržišta. Morate da otkrijete zbog koga ostajete uskraćenog profita i stvorite puteve za otvorenu komunikaciju sa njima. Pokrenite grupe savetnika i zajednice potrošača namerno ispunjene ljudima koji kupuju samo vaše najosnovnije proizvode i to usput. Oni se neće osećati uključenim kao vaše najbolje mušterije, tako da morate da odradite pažljiv posao i uključite i njih u davanju fidbeka.
Originalan tekst: Harvard Business Review
