Galup je otkrio da se jedna od najvažnijih odluka kompanija tiče
Koga odabrati za menadžera firme?
Analize pokazuju da kompanije prave pogrešne izbore. Ustvari, Galup smatra da kompanije ne uspevaju da pronađu dobrog kandidata za posao u čak 82% slučajeva.
Koliko koštaju loši menadžeri?
Loši menadžeri mogu da vas koštaju čak milijarde dolara godišnje
Imati više takvih loših menadzera može dovesti do propasti same kompanije. Jedina odbrana protiv ovog masovnog problema je svakako dobar napad, jer kada kompanije donesu pogrešnu odluku, ništa ih ne može ispraviti. Međutim, kompanije problem shvate ozbiljno i na pravi način, tako da ukoliko zaposle menadžera sa iskustvom, težiće i dobiće značajnu prednost.
Galup procenjuje da su menadžeri odgovorni za barem 70 % raznolikosti koja se javlja u rezultatima testova angažovanosti kod zaposlenih.
Ta raznolikost je pak odgovorna za ozbiljno kritično nisku stopu zaposlenosti u svetu. Na osnovu dva sveobuhvatna istraživanja iz 2012. godine, Galup je istakao da je samo 30 % zaposlenih Amerikanaca zaista uključeno u posao, dok ostatak sveta zaostaje sa samo 13 % posvećenosti. Još gore, u zadnjih dvanaest godina rezultati su se jedva popravili, što dovodi do zaključka da prosto većina zaposlenih širom sveta ne uspeva da se razvija pravilno i doprinosi poslu.
Galup je izučavao rad stotina radnih organizacija i procenio je da je u preko dve i po hiljade radnih jedinica zapošljeno oko dvadeset sedam milion ljudi u protekle dve decenije.
Nebitno koja je kompanija u pitanju, njena veličina ili pak njena lokacija, svuda se mogu naći rukovodioci kompanija koji pokušavaju da razotkriju misteriju turbulencija u radu od jedne do druge grupe zaposlenih. Skala performansi se uporno i nepotrebno menja, velikim delom zbog nedostatka doslednosti u upravljanju zaposlenima. Ova ”prašina” frustrira rukovodioce zbog toga što nepredvidljivost izaziva veliku stopu nesposobnosti u izvršavanju poslova.
Rukovodioci mogu da stave tačku na ovu aferu tako što jednostavo izvagaju šta je ono što je najbitnije.
Šta je Galup otkrio?
Galup je otkrio vezu između posvećenosti zaposlenih i važnih pokazatelja performansi uključujući i informacije o potražnji; veća profitabilnost, produktivnost, kvalitet, manja stopa preokreta, izostajanja sa posla, manja stopa krađe i raznih incidenata.
Kada kompanija podigne svest i nivo angažovanja kod zaposlenih, ona samim tim poboljšava svaku poslovnu jedinicu, odnosno sektor.
Kako bi se sve ovo ostvarilo, kompanije bi trebalo da sistematski pristupe i zahtevaju dobrog menadžera u svakom timu. Na kraju krajeva, koren varijacija učinka leži u samoj ljudskoj prirodi.
Timovi su sastavljeni od pojedinaca koji imaju različite potrebe i poglede po pitanju morala, motivacije i jasnoće. Ništa ne može dovesti jedan tim do najviše tačke uspeha kao što bi to mogao učiniti dobar menadžer.
Ali pre svega, kompanije moraju da prvo pronađu te dobre menadžere. 🙂
Ako su uspešni menadzeri retki, to je zato što je neophodni talenat veoma retko pronaći.
5 kvaliteta uspešnih menadžera
Galup otkriva da uspešni menadžeri imaju sledeće kvalitete:
- Uspevaju da svojim privlačnim pristupom i vizijom motivišu svakog pojedinca da preuzme učešće u radu
- Imaju dovoljno samopouzdanja da postižu rezultate i sposobnost da prevaziđu neslaganja u timu
- Oni su ti koji kreiraju kulturu jasne odgovornosti
- Sposobni su da izgrade veze bazirane na poverenju, otvorenoj i transparentnoj komunikaciji
- Donose odluke bazirane na produktivnosti, a ne politici.
Galupovo istraživanje otkriva da jedna od deset osoba poseduje sve ove potrebne kvalitete. Dok mnogi ljudi poseduju neke od ovih kvaliteta, malo njih ima tu jedinstvenu kombinaciju svih kvaliteta koja je potrebna timu da se efikasno dokaže u radu u kompaniji.
Kada se ovih 10% stavi u ulogu menadžera, dogodi se to da oni zaista uspevaju da aktiviraju članove tima i potrošače, uspeju da zadrže vrhunske članove, i održe tzv. kulturu visoke produktivnosti. Kada poseduju sve sposobnosti gore navedene, ovakvi menadžeri stvaraju veći profit svojim kompanijama, čak 48 %, za razliku od drugih, prosečnih menadžera.
Veoma je važno primetiti da druga dva među tih deset ispoljavaju neke od karakteristika koje su potrebne kako bismo nekoga okarakterisali kao uspešnog menadžera, i oni mogu da funkcionišu na visokom nivou kada bi njihova kompanija ulagala u njih, njihovo razvijanje i usavršavanje.
Prilikom izučavanja menadžerskih sposobnosti, nalazimo da su neke organizacije i kompanije pronašle načina da se istaknu u pronalaženju uspešnih menadžera.
Kako da odradimo selekciju na pravi način?
Skoro jedna od pet osoba (18%) pokazuje visok nivo sposobnosti za uspešno organizovanje tima i drugih osoba, dok druge dve od deset osoba pokazuju samo neke bazične kvalitete za to. Ipak, ovo znači da kompanije prave propuste u čak 82% slučajeva prilikom zapošljavanje menadžera, što je zabrinjavajuće za angažovanje zaposlenih i razvoj visoko produktivne kulture, kako u Americi, tako i širom sveta.
Naravno, svaki menadžer nauči kako da aktivira svoje članove tima na neki način. Ali bez čvrstine, mogućnosti da svakome pruži ponaosob da se dokaže, da se fokusira na svačije potrebe i kvalitete, da gleda na svoje članove tima hrabro, da ih podstiče na rad i zajedničko rešenje problema, da proceni njihovu efikasnost, jedna te ista iskustva će ugasiti kako menadžera, tako i ceo njegov tim. Kao što je primećeno ranije, ova nesposobnost za pronalaženje uspešnog menadžera košta kompanije više stotina milijardi dolara godišnje.
Prava selekcija je primarna i ključna stvar koja služi kao odbrana od potencijalne neefikasnosti upravljanja, kako timom, tako i u praksi; malo nauke i istraživanja se primenjuje kako bi se pronašla prava osoba za ulogu menadžera. Kada je Galup pitao menadžere iz Amerike zbog čega su se oni baš našli na mestu menadžera, svi su odgovorili da su oni tu zaposleni zbog toga što su se već pre toga dobro pokazali na nekoj od pozicija u toj firmi pre nego što su postali menadžeri. Ovakvi kriterijumi nisu merodavni, jer ne uzimaju u obzir to da li je kandidat npr. uopšte pogodan za ulogu menadžera.
Da li je dobar programer, prodavac i inženjer i dobar menadžer?
Biti uspešan programer, prodavac, inženjer, ne znači uopšte da će se istaći kao dobar menadžer i da će dobro upravljati drugima.
Mnoge kompanije postavljaju radnike na mesto menadžera, jer naizgled poseduju karakteristike koje su potrebne, a ne zbog toga što su zaista zaslužili tu poziciju. Ovakva praksa ne funkcioniše. Iskustvo i sposobnost su ono što je važno, a način na koji razmišljaju, osećaju i ponašaju se određuje kada će se te sposobnosti i iskazati.
Urođeni talenat je odgovoran za izvođenje vrhunskih performansi. Znanje, iskustvo i veštine razvijaju naše talente, ali ako se ne poseduju pravi urođeni talenti za biznis, nikakvi “treninzi” ne pomažu.
Veoma mali broj ljudi je sposoban da ispuni svih pet kriterijuma za zvanje uspešnog menadžera. Većina menadžera završava sa članovima timova koji su u najmanju ruku nezainteresovani za posao, ili šire negativnu energiju među kolegama i kupcima, potrošačima. Međutim, kada kompanije povećaju broj dobrih menadžera, oni u stvari ostvaruju 147 % veće zarade po deonici u odnosu na njihovu konkurenciju.
Veoma je važno upamtiti da, naročito u ekonomiji današnjice, naći dobrog menadžera ne zavisi od tržišnih uslova. Velike kompanije imaju otprilike jednog menadžera na deset zaposlenih, a Galup smatra da jedna na deset osoba poseduje urođeni talenat za menadžerstvo. Kada sračunamo, vrlo je verovatno da će neko u svakom timu imati talenta za ulogu vođe. Ali prema našim istraživanjima, nije to “taj” menadžer. Veća je verovatnoća da je to neko od zaposlenih sa visokim potencijalom koji čeka da bude tek otkriven.
DOBRA VEST 🙂
Talenat postoji u svakoj od kompanija, samo je dobro sakriven. Rukovodioci bi trebalo da dovedu na najviši nivo taj potencijal birajući pravu osobu za ulogu menadžera koristeći se analizom koja bi otkrila taj pravi talenat.
Predugo kompanije troše vreme, energiju i resurse zapošljavajući pogrešne menadzere i pokušavajući da ih obuče da budu nešto što oni nisu. Ništa ne može popraviti pogrešan izbor.
Originalan tekst: Harvard Business Review
