Da li je brzina ključni faktor uspeha?! Sve više glavna prednost poslovanja postaje istrajnost, ili u svetu biznisa korporativna izdržljivost.  Od malena su nas učili da budemo najbrži. Kao deca, bivali smo nagrađivani za mesto najbržeg i najspretnijeg sportiste. Na fakultetu, pritiskaju nas sa vremenskim rokom. Kada vodimo život jednog biznismena, direktori firmi najviše bodre i daju povišice onima koji brže od konkurencije izbacuju svoje ideje na tržište.

Ali šta ako brzina nije prava mera uspeha?

Šta ako je od većeg značaja istrajnost, a ne brzina? Sposobnost pojedinca da njegova kompetitivna prednost izdrži duže i dominantnije od tuđih?

Veština nazvana istrajnost može se primetiti u nekima od najstarijih kompanija na svetu. Uzmimo za primer GKN, Britanska multinacionalna firma koja proizvodi delove za automobile i materijale za izgradnju aviona i svemirskih brodova, i koja se nalazi na listi sto najprofitabilnijih kompanija na Londonskoj berzi. Ta kompanija je osnovana pre više od 250 godina. Započeta je kao kompanija koja se bavila preradom gvožđa, pa je delatnost proširila na ugalj i proizvodnju čeličnih točkova, pa na kraju na razvitak tehnologije automobila sa pogonom na dva točka i tako dalje.

Ili na primer korporaciju Harris, Američka korporacija za telekomunikacije koja je osnovana 1885. Mi živimo trenutno u doba kada i najjače štampane novine gube čitaoce novinama u digitalnom formatu, međutim, korporacija Harris je već odavno prešla na druga polja. Iako su počeli tako što su proizvodili mašineriju za štampare, sada se fokusira na proizvodnju najsavremenije tehnologije i sredstva za komunikaciju, i ostvaruje godišnju zaradu od pet milijarde dolara sa svojih 14000 zaposlenih.

Međutim, ta veština koju zovemo istrajnost se sve ređe nalazi, a zadnjih 50 godina prosečan životni vek kompanija na listi S&P 500 se smanjio sa 60 godina na samo 18. Za svaku kompaniju koja postoji više od stotinu godina, ima bezbroj njih koje su nestale sa lica zemlje. Setimo se zlatnog doba kompanija kao što su bile Kodak, Polaroid, F.W. Woolworth, kompanija koje su nekad bile najbolje u svojim poljima, ali nisu uspele da se modernizuju, već su propale jer nisu menjale prastare rutine ili katastrofalno loše navike o potrošnji resursa.

Ako posmatramo uspeh u korporativnoj sferi kao preživljavanje u moru brzih kompetitivnih promena u svetu, moramo sebi da postavimo jedno pitanje: šta je to potrebno da bi se prednost ne samo zaradila, već i održala? Koji to kvaliteti oganizacione kulture i individualnog liderstva dozvoljavaju da neke kompanije uspevaju da prežive tamo gde druge posustaju? Kako bih našao odgovor na ovo pitanje, otvorio sam stari udžbenik iz istorije i podvukao četiri bitne lekcije o onima koji su uspeli, i onima koji nisu.

1. Čuvajte se dogme osnivača kompanija. Edwin Land je osnovao kompaniju Polaroid 1937. godine. Bio je jednako poznat zbog svojih autokratskih i dogmatskih uverenja koliko i zbog svoje vizionarske posvećenosti razvitku tehnologije “instant” fotografije. Land je svim srcem verovao da je Polaroid kompanija koja je vođena najnovijom tehnologijom koja se posvećivala skupocenim i dugotajnim projektima, zbog čega možda malo podseća na današnji Google. Ali je jednako bio posvećen i fizičkom formatu “instant” štampanja slika i time da rezolucija njegovih fotografija bude na nivou sa onom iz fotografija koje su se razvijale sa standardnog filma od 35mm. U prevodu, njegova uverenja su mu ujedno bila najveća snaga, i najveća mana.
2. Kultivišite traćenje vremena. Postoji ogromna razlika između prerade gvožđa i materijala za proizvodnju aviona i svemirskih brodova, a one kompanije koje uspevaju da se prešaltuju iz jednog polja u drugo uspevaju u tome zato što su struktuirane tako da smeju povremeno da protraće nešto svojih resursa bez da pretrpe veliki gubitak. To možda zvuči paradoksalno, ali kompanijama je potrebno da ponekad imaju višak resursa kako bi na duže staze mogle efikasnije da određuju gde će se isti trošiti. Ranih 2000-ih godina, kompanija IBM (osnovana 1911. godine) pokrenula je proces poznat kao “Emerging Business Opportunities” kojim je identifikovan portfolio mogućih dobrih investicija za rast kompanije. Veliki broj ovih investicija izazvao je smrt postojećih IMB-ovih investicija, ali su bez obzira pokrenute. Kompanija IBM je izgradila posebne strukture u okviru kompanije i njenih investicija kako bi se osigurala da će ove potkompanije moći da postignu uspeh nezavisne od samog IBM-a, i bez ikakvih asocijacija sa tom kompanijom i njenom istorijom.
3. Razgovarajte sa mušterijama. Dobri menadžeri proizvoda su uvek u razgovorima sa svojim mušterijama, ali preveliki broj izvršnih direktora jednostavno gubi kontakt s njima kako napreduju u kompaniji. Skoro sam na sastanku sa izvrsnim direktorima jedne multinacionalne banke iz razgovora izvukao činjenicu da nijedan od njihovih glavnih iz menadžmenta nije mogao da se seti kada je zadnji put seo da popriča nasumično sa nekom mušterijom. Od velike važnosti je da oni koji vladaju budžetom i donose odluke u kompaniji znaju šta mušterije misle o njihovim proizvodima i o korišćenju istih. Ako ne znaju, oni svoje odluke donose na slepo, što je jako opasno po njih.
4. Nemojte samo da razvijate prilike, gradite i dinamične sposobnosti. Prilike se mogu iskoristiti, ali se sposobnosti teže razvijaju – a ključne su za održavanje prednosti nad konkurencijom. Uzmimo za primer kompaniju Southwest Airlines: jasno je da imaju sposobnost da efikasno smanje, održe na minimum vreme koje avion provede na zemlji sa vrlo malo ulaganja. Ovakve stvari se teško kopiraju, ali nije nemoguće uraditi to ako se uloži dovoljno vremena i novca. Druge kompanije za letove kao sto su RyanAir i EasyJet nude slične nadležnosti u Evropi. Za razliku od ovakvih modela, sposobnosti se odnose na strukture i rutine donošenja odluka na najvišem nivou organizacija. Napor, običaji i logika koje se vrte oko donošenja istih su jako bitne jer se teško razvijaju, i maltene je nemoguće izmeniti ih ako prestanu da efikasno funkcionišu. Uspešne kompanije imaju dinamične sposobnosti. To znači da imaju običaje da donose odluke na osnovu prikupljenja informacija i iz studija i od mušterija, i da se trude da se prilagode kada dođe vreme za promene.

Kada usporimo i razmislimo o tome šta ustvari znači uspeh, izdržljivost može biti mnogo dragocenija karakteristika od same brzine. Razmišljajte o tome šta je potrbeno da bi čovek bio uspešan i narednih sto godina, a ne sto dana.

Originalan tekst: Harvard Business Review